No início de minha carreira, eu pensava que a auditoria interna existia simplesmente porque era necessária. Muito raramente alguém usava termos como clientes ou partes interessadas. Não me lembro de ter ouvido esses termos durante minha primeira década no negócio.

Eu sabia que os regulamentos do Exército dos EUA, onde eu trabalhava na época, exigiam que todas as atividades tivessem uma função de auditoria interna, então, eu presumia que estávamos lá simplesmente porque precisávamos estar. Os recursos eram abundantes e ninguém estava realmente avaliando o valor que agregávamos, o que não é surpreendente. As pessoas geralmente não começam a questionar o valor de algo, até que se torne difícil de pagar por ele. No entanto, tudo isso mudou quando o orçamento do Exército começou a ser reduzido. As partes interessadas que não estavam satisfeitas com a auditoria interna não relutavam em sinalizar seu descontentamento.

O apoio dos stakeholders é vital para a capacidade da auditoria interna de agregar valor e contribuir para as organizações que atendemos. Quando CAE (chief audit executive) e suas equipes não estão atendendo às expectativas dos stakeholders, normalmente há sinais ou indicadores de que o apoio com o qual podíamos ter contado antes está começando a diminuir.

Já vi esses cenários muitas vezes em meus anos de trabalho e de consultoria para funções em auditoria interna. Também vi isso acontecer no setor corporativo. Como muitos de meus colegas, também assumi funções de auditoria interna nas quais meu antecessor havia perdido essa ligação com as partes interessadas.

Há alguns anos, compartilhei minhas ideias sobre esse assunto e elas, em geral, ainda são válidas hoje. Eu já vi os sinais. Eu sei quais são e pensei em compartilhar minhas perspectivas atualizadas sobre eles com você.

1. Resposta sem ânimo. Se você está tendo problemas para fazer com que as partes interessadas respondam durante a avaliação anual de riscos, isso é um problema. Praticamente todos os executivos e membros do conselho têm coisas que os mantêm "acordados à noite". Então, se eles não estão compartilhando suas preocupações com você, isso pode significar que eles não confiam em você para agir com base nessas informações ou não acreditam que sua equipe tenha capacidade de lidar com elas.

Como auditor interno, você passa por esse processo pelo menos uma vez ao ano, embora eu espere que você tenha projetado um componente contínuo para permitir que você audite à velocidade do risco. Se as partes interessadas parecem não ter interesse na avaliação de riscos, contribuindo com pouco ou nada, isso não é um bom sinal. Isso pode significar que eles consideram sua avaliação de riscos irrelevante. Talvez eles tenham passado pelo processo com você antes, mas concluíram que nada aconteceu.

2. O telefone nunca toca. Sim, isso é uma referência a uma época passada, não muito tempo atrás, quando usávamos os telefones muito mais do que fazemos agora. E-mails ou mensagens de texto podem ser sua principal forma de comunicação corporativa hoje em dia. Independentemente do método usado, se ninguém está procurando a auditoria interna para pedir que vocês abordem um risco emergente ou avaliem uma situação atual, é provável que os Stakeholder não o vejam como responsivo ou um meio adequado para tratar este risco. A entrega de valor é fundamental para o sucesso de longo prazo de qualquer operação de auditoria interna. Se os principais executivos e líderes das unidades de negócio não acharem que a auditoria interna agrega valor à organização, eles não o procurarão quando surgir um problema.
3. Repúblicas separatistas. Quando as unidades de negócio começam a criar suas próprias equipes de auditoria – ou elementos, dentro de uma unidade, que repliquem a atividade da auditoria interna –, é provável que vocês não estejam atendendo às suas expectativas. Quando diferentes grupos de negócios dentro de uma organização chegam à conclusão de que a auditoria interna não está atendendo às suas necessidades, eles podem começar a configurar suas próprias funções de revisão. Eles podem não as chamar de auditoria interna, mas elas fazem o mesmo tipo de trabalho. Esse é um sinal de que as partes interessadas não veem o valor da auditoria interna ou não acreditam que ela seja confiável.
4. Redução de recursos. As empresas investem no que valorizam. Um amplo corte de custos em toda a organização é uma coisa, mas se o seu orçamento for cortado desproporcionalmente aos de outros departamentos, isso é um indicador bastante claro de que você não desfruta do apoio dos stakeholders no nível de que você precisa. Afinal de contas, uma função de auditoria interna sólida, focada na redução de custos e na contenção, pode valer seu peso em ouro quando as organizações estão enfrentando uma pressão excessiva quanto aos resultados financeiros.
5. A avaliação externa de qualidade não foi ideia sua. A Norma 1312: Avaliações Externas do The IIA exige avaliações externas de qualidade dos departamentos de auditoria interna pelo menos uma vez a cada cinco anos. O departamento de auditoria interna deve ser sempre aquele que sugere proativamente essa avaliação.

Se suas partes interessadas tiverem a iniciativa independente de uma avaliação de qualidade, é provável que elas tenham preocupações sobre seu departamento e estejam procurando validação. Se uma avaliação externa de qualidade não é feita há alguns anos e você receber uma ligação do CEO, do diretor financeiro, ou mesmo do comitê de auditoria, em que digam: "gostaríamos que você fizesse uma avaliação de qualidade", você precisa se preocupar. Pior ainda, se eles assumirem a liderança na definição de quem vai realizar a avaliação, esse é o sinal mais claro possível de que algo está seriamente errado entre sua função e suas partes interessadas.

Então, depois de identificar alguns sinais reveladores de alerta, a questão é: o que você pode fazer para voltar ao caminho certo, quando um ou mais desses sinais ocorrerem? Quem me conhece não ficará surpreso com minha resposta. Acho que a melhor maneira de começar é reconhecer o óbvio e dizer: "entendo que talvez não estejamos atendendo às suas necessidades e expectativas e nos comprometemos a fazer um trabalho melhor".

Busque esclarecimento. Obtenha um feedback honesto sobre seus pontos fortes e fracos e peça ajuda às partes interessadas para tornar a função de auditoria interna mais eficaz. Mostre a eles seu resultado positivo. Não basta simplesmente dizer que você fará um trabalho melhor. Você precisa envolver suas partes interessadas no processo.

O processo de reabilitação pode ser difícil. Mas reconhecer que você tem um problema é metade da batalha.

O que você acha? Tenho certeza de que alguns de vocês já tiveram que lidar com uma crise de confiança ou observaram uma em outra organização. Como isso aconteceu? Eu adoraria ouvir suas opiniões sobre como uma equipe de auditoria interna que teve sua imagem manchada pode se reconectar com suas partes interessadas.

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Divulgação:

Richard F. Chambers, presidente e CEO do Global Institute of Internal Auditors, escreve um blog semanal para o InternalAuditor.org sobre questões e tendências relevantes para a profissão de auditoria interna.

Tradução: IIA Brasil

Revisão Técnica da Tradução: Rossana Guerra, CIA, CRMA.