Escrito por Beatrice Saredo Parodi, em 11 de abril de 2023

É evidente nas organizações multinacionais que os funcionários que trabalham na matriz têm mais poder e oportunidades do que aqueles que trabalham nas subsidiárias. Estar perto da sede, onde são tomadas decisões críticas, faz diferença nas oportunidades de carreira.

No entanto, mesmo antes da era digital, as corporações multinacionais já conseguiam trabalhar remotamente com colegas, clientes, fornecedores e parceiros. Esses indivíduos distantes compartilhavam tarefas, contratos e ideias por carta, telegrama, telefone ou e-mail (e, recentemente, por meio de plataformas online, como Teams ou outras).

A pandemia do COVID-19 forçou muitos funcionários, tanto de corporações multinacionais quanto de empresas familiares locais, a trabalhar em casa – o que significa remotamente, é claro. Algumas empresas já estavam bem acostumadas com interações digitais e home office, então, o trabalho remoto ficaria mais fácil gerenciar. Para outras, foi uma espécie de revolução.

Por um curto período, a pandemia permitiu que estivéssemos iguais e no mesmo nível, todos trabalhando remotamente uns com os outros. O “distanciamento” naquele período não era mais exceção, e permitia que nos conectássemos com pessoas de todos os países ou localidades sem discriminação.

A lição que podemos aprender com a pandemia é que trabalhar remotamente não deve ter efeito de discriminação.

Façamos umas contas: em um dia, trabalhamos em média com cinco a 10 colegas e, somando e-mails e outras formas de comunicação, podemos interagir com 50 a 1.000 pessoas por dia. A porcentagem de contatos remotos é certamente mais significativa do que nossos contatos presenciais. Portanto, para a maior parte de nossas comunicações de trabalho, já somos trabalhadores “remotos” há algum tempo.

Apesar do fato de que os trabalhadores trabalham “à distância” desde o advento do telefone e da corporação multinacional – e que a pandemia do COVID-19 demonstrou nossa capacidade de trabalhar remotamente –, ainda não somos capazes de garantir oportunidades iguais para trabalhadores remotos.

Além disso, se ser diverso pode ser definido como não ter as mesmas oportunidades no local de trabalho, na vida social e no mundo em geral – geralmente aplicado a gênero, etnia, orientação sexual, idade, idioma, status socioeconômico, capacidade física, experiência e educação —, então, ser um trabalhador remoto também pode ser considerado uma forma de diversidade.

Estudos também mostraram que a diversidade oferece um valor excelente. Então, como podemos oferecer oportunidades iguais e nos beneficiar da variedade de talentos e habilidades encontrados em múltiplos locais? Por que deixamos passar a chance de promover gerentes talentosos da mesma organização, só porque trabalham em outro país?

Em um ponto de partida, estar ciente de que existe um viés inconsciente para a diversidade remota poderia abrir caminho para o estabelecimento de regras e políticas para gerenciar a inclusão. Isso poderia resultar em duas opções extremas: permitir que os funcionários sejam totalmente remotos ou totalmente presenciais.

A primeira opção é que todos os funcionários estejam no mesmo nível que os trabalhadores remotos. Já somos trabalhadores remotos para a maioria de nossos contatos de trabalho, por que não almejar 100%? Isso resultaria na necessidade de treinar melhor as pessoas para trabalhar em casa, melhorando nossa capacidade de interação através do aproveitamento máximo da tecnologia e das ferramentas à nossa disposição.

A segunda opção é que todos os funcionários estejam no mesmo nível que os funcionários presenciais. Como não construo minha carreira com as paredes do escritório onde está minha mesa, se tenho que estar cara a cara, precisa ser com os principais gestores da minha carreira, onde quer que estejam. Garantir que cada funcionário tenha a possibilidade de se encontrar pessoalmente uns com os outros (colaboradores ou gerentes relevantes, do ponto de vista profissional) significa que, em uma empresa com sede em Milão e Londres, os funcionários de Milão viajarão para Londres e vice-versa. Em comparação com a primeira opção, os custos e os impactos ambientais são maiores, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é pior (exceto para pessoas que buscam fugir de casa) e o número de viagens cruzadas torna-se enorme para corporações com sedes em muitos países.

Em vez disso, imagino a cena de “Guerra nas Estrelas” em que os Jedi se encontram em torno de uma mesa virtual, todos hologramas, para tomar decisões vitais para a galáxia, e o poder da presença corporal é bastante natural. Acho que não estamos longe desse estágio. Apenas precisamos aprender uma nova forma de trabalhar, assim como fizemos há muito tempo com o telegrama, o telefone ou mesmo com o e-mail. É a mesma sensação de quando usamos um telefone pela primeira vez, quando o impacto de ouvir uma voz através de um cabo soou bem estranho. Esse impacto se perde em nossas antigas memórias, porque agora estamos acostumados a usar um telefone. Agora, só precisamos melhorar e aprender mais um passo na evolução mágica do ser humano.
 

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Este documento foi traduzido por INSTITUTO DOS AUDITORES INTERNOS DO BRASIL em 17 DE ABRIL DE 2023.