Conversei recentemente com vários participantes da Conferência Internacional do The IIA sobre a inclusão de comentários positivos nos relatórios de auditoria interna. Alguns eram a favor da identificação, nos relatórios de auditoria, de práticas de liderança vistas como relacionadas à solidez do gerenciamento de riscos e dos controles internos. Outros não tinham tanta certeza. Argumentaram que não estávamos lá para atuar como líderes de torcida e fazer com que a gestão se sinta bem por “apenas fazer seu trabalho”. Eu era da opinião que “um relatório equilibrado” deveria reconhecer quando as coisas davam certo. Mas nem todos os envolvidos na conversa estavam convencidos. Eu não fiquei surpreso pela falta de consenso, pois há muito tempo que este é um ponto de discórdia na profissão.

Há alguns anos, eu conheci um psicólogo comportamental que frequentemente trabalhava com departamentos de auditoria interna. Ele acreditava fortemente que os auditores internos “entendiam mal as coisas”, no que se tratava de mudar o comportamento de nossos clientes. Ele dizia que os auditores internos, especialmente nos seus relatórios, se concentravam no que deu errado no passado e, muitas vezes, não mencionavam qualquer coisa que tivesse dado certo ou que estivesse funcionando de forma eficiente no presente. O psicólogo foi inflexível ao afirmar que o reforço positivo funciona melhor quando se pretende mudar um comportamento e que essa “regra” é especialmente importante em uma profissão como a auditoria interna, porque, como auditores internos, temos a reputação (seja merecida ou não) de encontrar defeitos com mais frequência do que motivos para elogio.

Ai! Expliquei que os auditores internos tentam quase sempre trazer equilíbrio aos seus relatórios, mencionando tanto os aspectos positivos quanto os negativos. Mas também admiti que, em geral, nossos relatórios tendem a apresentar mais informações sobre o que precisa ser corrigido do que sobre as coisas que funcionam bem ou as melhorias que foram feitas.

Embora eu acredite fortemente que os auditores internos são muito melhores em ver o lado positivo das situações do que o psicólogo pensava, reconheço que essa é uma área em que há espaço para melhorias. É certo que, para prestar avaliação quanto à eficácia dos controles, não podemos deixar de apresentar resultados potencialmente negativos em nossos relatórios. No entanto, dedicar algum tempo para ressaltar os aspectos positivos demonstra uma abordagem mais equilibrada e objetiva e, muitas vezes, serve de maior motivação para os clientes de auditoria interna.

O reconhecimento das conquistas através de relatórios individuais é certamente benéfico para a gestão, mas é insignificante se comparado ao impacto de “elogios” dos auditores internos a toda a empresa ou unidade de negócios. Chamar a atenção para a unidade de negócios ou prática que os outros deveriam modelar não só servirá como fonte de orgulho para a gestão, mas também tirará um pouco do peso das observações ou constatações negativas.

Então, qual é a melhor abordagem para sintetizar e comunicar as práticas de liderança em uma organização? Uma abordagem é emitir relatórios trimestrais ou anuais que resumam as melhores práticas observadas pelos auditores internos no período anterior. Por exemplo, se o plano de auditoria incluir uma revisão das práticas de compras durante auditorias a pontos de venda de outlet ou divisões operacionais regionais ou globais, um relatório resumido que identifique as melhores práticas de compras observadas provavelmente agregará valor a todos os envolvidos.

De acordo com o psicólogo, o reforço positivo é uma forma eficaz de mudar comportamentos. E, quando emitimos relatórios que focam especificamente em práticas bem-sucedidas, estamos motivando aqueles cujas práticas destacamos e encorajando aqueles cujas áreas podem não ter sido auditadas, mas que passam dificuldades com os mesmos desafios. A elaboração de relatórios periódicos sobre as melhores práticas deve tomar pouco tempo, se incluirmos regularmente as realizações da gestão ao longo do ano nos relatórios de auditorias individuais. 

Promover o lado positivo também pode fortalecer as relações. Muitas vezes, subestimamos o poder de um elogio sincero, mas algumas palavras de apreço e encorajamento podem ajudar a transformar uma relação difícil com o cliente em uma parceria eficaz.

Saber que as práticas empresariais mais bem-sucedidas serão reportadas pelos auditores internos, não apenas uma, mas duas vezes, demonstrará visivelmente que apreciamos a importância das ações de nossos clientes. Você provavelmente já ouviu o velho axioma da comunicação: “Diga-lhes o que você vai lhes dizer, depois diga, e então diga-lhes o que você disse a eles”. Não tenho certeza quem foi que disse isso primeiro, mas provavelmente seria um ótimo auditor interno. Certamente, mensagens sobre gerenciamento de riscos e controles internos devem ser reiteradas, mas se os psicólogos tiverem razão, as mensagens sobre o sucesso do gerenciamento de riscos e dos controles internos merecem uma atenção especial.

Por vezes, temos que reiterar mensagens negativas para garantir que a gestão aborde com eficácia as áreas problemáticas. Mas, se quisermos realmente trazer melhorias para nossas organizações, talvez seja a hora de começarmos a repetir algumas das mensagens positivas também.

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Este documento foi traduzido por INSTITUTO DOS AUDITORES INTERNOS DO BRASIL em 07 DE AGOSTO DE 2023.