Sejamos sinceros: falta civilidade no século XXI. Seja na política, nas redes sociais, no trânsito ou na fila de um restaurante de fast food, a cortesia e o respeito viraram commodities. Mas se há um lugar onde a civilidade ainda parece existir é na sala do conselho. No entanto, precisamos questionar: haveria civilidade demais em um lugar onde os membros devam aplicar uma boa dose de ceticismo?

Pensa-se que a liderança inspiradora seja sinônimo de grande sucesso. Muitas das empresas mais bem-sucedidas do mundo estão associadas a líderes icônicos, como Bill Gates, Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Jack Ma e outros.

No entanto, a lista de organizações conhecidas que tenham passado por escândalos nos últimos anos por causa de erros de gestão é igualmente longa, incluindo Uber, Wells Fargo, Papa John e Tesla. Certamente, o movimento #MeToo mostrou que organizações de sucesso podem sofrer danos reputacionais significativos e rápidos, quando são expostas as falhas humanas de seus líderes.

Minha análise das grandes falhas de governança dos últimos anos me convenceu de que, muitas vezes, a supervisão ineficaz do conselho está na raiz dos escândalos corporativos. Muitos Conselhos relutam em questionar a administração. Muitas vezes, os conselhos se contentam em dizer: "temos um(a) ótimo(a) CEO. Vamos dar um passo atrás e deixar que faça seu trabalho".

Pergunto-me, muitas vezes, se poderia haver civilidade demais no conselho. Não estou comparando as reuniões do conselho com uma "guerra de comida", mas os membros do conselho têm a obrigação de usar o ceticismo profissional em seus papéis. Devem estar dispostos a fazer perguntas investigativas, desafiar as suposições da administração, agitar as coisas, se necessário, e, francamente, arriscar seu futuro no conselho.

Um dos principais tópicos do relatório North American Pulse of Internal Audit de 2018, do Audit Executive Center do The IIA, é o envolvimento do conselho. No relatório, os chief audit executives são encorajados a fortalecer seu relacionamento com os membros do comitê de auditoria, para ajudar esse importante grupo de stakeholders a entender que eles são os verdadeiros impulsionadores e facilitadores da avaliação eficaz do controle interno.

Embora seja vital para os interesses da auditoria interna, os auditores internos devem fazer mais do que apenas convencer os conselhos e os comitês de auditoria a nos apoiar. Precisamos ajudar os conselhos a renovar seu compromisso de entender e apoiar o gerenciamento básico dos riscos. Para mim, é inacreditável que algumas corporações do século XXI ainda não tenham entendido isso.

Sempre aconselhei meus leitores a "auditar na velocidade do risco", mas a realidade é que, por mais ágil e eficaz que uma função de auditoria interna seja, ela não pode fazer isso sozinha. A governança eficaz, por definição, sempre exigirá um esforço por parte de toda a empresa.

A governança eficaz requer o monitoramento constante e a disposição de questionar se as ações da administração vão sobrecarregar ou prejudicar o processo de governança. Muitas vezes, as empresas não conseguem, por exemplo, prever a possibilidade de criação de uma cultura de “meios que justificam os fins”, em resposta à pressão para atender expectativas de lucros ou outras métricas que impulsionem os negócios. Falei sobre isso em uma entrevista recente à "Squawk Box", da CNBC Asia, quando também observei que a independência do conselho é fundamental para o sucesso da governança.

Os membros do conselho devem estar dispostos a questionar as ações da administração e não relutar em denunciá-las para evitar possíveis conflitos. É por isso que eu e outros incentivamos as organizações a separar o papel conjunto de CEO/presidente do conselho. Do ponto de vista da auditoria interna, ter um CEO que também atue como presidente do conselho impede, na prática, a linha de reporte duplo que apoia a existência de uma função de auditoria interna objetiva e independente. O papel pode ter um efeito igualmente prejudicial sobre a independência do conselho.

Tem havido um foco crescente sobre a composição dos conselhos, especialmente em relação à necessidade de ter membros com experiência em TI, já que a cibersegurança é uma grande área de risco. Esse tipo de autoexame é saudável e pode levar ao melhor desempenho do conselho. Mas nenhum nível de experiência ou diversidade garantirá a eficácia do conselho, se faltar o atributo fundamental do ceticismo profissional.

Fazer uma pergunta a mais, solicitar informações adicionais e recorrer à auditoria interna para ajudar a avaliar as informações que o conselho está recebendo da administração são ações legítimas de um conselho independente e comprometido com a manutenção de um gerenciamento de riscos e controle interno saudáveis.

Deixe-me ser claro sobre uma coisa: não estou defendendo um relacionamento adversário ou baseado em conflitos entre o conselho e a alta administração. A relação conselho-administração nunca deve se transformar em uma guerra de comida, mas também não deve ser sempre um piquenique.

Como sempre, aguardo seus comentários.

Divulgação:

Richard F. Chambers, presidente e CEO do Global Institute of Internal Auditors, escreve um blog semanal para o InternalAuditor.org sobre questões e tendências relevantes para a profissão de auditoria interna.

Tradução: IIA Brasil

Revisão Técnica da Tradução:  Simone Correa, CCSA, CRMA.