Em meu último artigo do blog, abordei a necessidade de os auditores internos reconhecerem a disrupção de talentos relacionada à pandemia como um risco emergente, que muitos preveem que, em breve, estará difundido. Embora este artigo se concentre em como os auditores internos devem abordar a disrupção de talentos em suas avaliações e planos de risco para 2021, também é importante considerar seu impacto potencial de longo prazo sobre a cultura organizacional.

Venho defendendo consistentemente a necessidade de os auditores internos incluírem a cultura em seu escopo de trabalho e os incentivei a expandir seus conjuntos de habilidades para compreender e avaliar a cultura como um risco. Na verdade, dediquei um capítulo a isso em meu livro mais recente, The Speed of Risk: Lessons Learned on the Audit Trail, 2ª edição. O início desse capítulo fornece uma perspectiva valiosa sobre por que a cultura deve ser considerada em todos os trabalhos de auditoria que executamos.

“Quando lancei minha carreira de auditoria interna, a ideia de auditar o lado ‘mais informal’ da cultura de uma organização era um anátema para a profissão. Antigamente, acreditava-se que a auditoria interna deveria se concentrar em controles formais, como códigos de conduta ou políticas de recursos humanos. Avaliar conceitos tão intangíveis como confiança, ética, competência e estilos de liderança era algo com que psicólogos e gurus da cultura pop se preocupavam. Em retrospecto, muita dor de cabeça e fracasso em várias organizações poderiam ter sido evitados se a auditoria interna tivesse abrangido todo o espectro da cultura há 40 anos. Da forma como está, o conceito só agora está ganhando aceitação mais ampla entre os auditores internos e seus stakeholders. Tudo o que posso dizer é que já era hora!

“Alguns profissionais de longa experiência podem dizer que a auditoria da cultura corporativa não é novidade. Afinal, há décadas falamos sobre o tom no topo. Mas isso não captura o valor significante que uma avaliação completa e contínua da cultura pode ter para preservar o bem-estar ético de uma organização. Da mesma importância, compreender e monitorar a cultura pode proteger uma organização de influências mal-orientadas ou mesmo tóxicas, que podem cumprir com objetivos de curto prazo, mas que ameaçam o sucesso de longo prazo da organização e até mesmo sua sobrevivência.”

O capítulo fornece uma definição básica, mas profunda, da cultura como sendo simplesmente "a forma como fazemos as coisas por aqui." Como descrevi naquele capítulo: “esta frase curta transmite muito com o que diz e o que não diz. Uma das lições mais importantes sobre cultura é entender que ela é definida pelas operações, interações e influências reais do dia a dia dentro de uma organização, e não pelo que uma declaração de missão, discurso do CEO ou manual de política do funcionário diz que é. Cultura não é o que é dito; é o que é feito.”

O COVID-19 mudou drasticamente as “operações, interações e influências do dia a dia” na maioria das organizações, o que significa que provavelmente está alterando suas culturas. Pesquisas já estão refletindo mudanças nas visões e atitudes dos funcionários, e muitas delas apontam para impactos potencialmente positivos. Por exemplo, pesquisadores da Sloan School of Management do MIT descobriram que as avaliações sobre a cultura corporativa aumentaram nos primeiros seis meses da pandemia, atingindo seus níveis mais altos entre março e abril, conforme mensurado por comentários escritos por funcionários no aplicativo de busca de empregos online, Glassdoor.

A pesquisa, que analisou 1,4 milhão de comentários de mais de 500 das principais empresas do mundo, deu notas altas aos líderes corporativos por comunicações honestas e transparência. Adicionalmente, os pesquisadores descobriram que os funcionários tinham o dobro da probabilidade de discutir a qualidade da comunicação dos principais líderes em termos positivos. Os funcionários também elogiaram o nível de integridade que seus líderes e organizações demonstraram ao abordar a pandemia, incluindo o tratamento justo dos funcionários que incorporassem os valores corporativos. No entanto, isso fala mais sobre a resposta à crise e menos sobre como as mudanças criadas pela pandemia estão influenciando as mudanças de longo prazo na cultura organizacional.

O Chicago Proactive Response, um grupo de empresas que se mobilizam para projetar soluções de tecnologia em apoio à luta contra o COVID-19, reuniu recentemente um grupo de 50 executivos para discutir como ajustaram suas culturas internas para apoiar as mudanças no local de trabalho. Eles abordaram cinco áreas principais.

Comunicação. O aumento das comunicações foi uma mensagem comum dos executivos em busca de maneiras para manter os funcionários atualizados e, ao mesmo tempo, promover a transparência.

Colaboração. As principais fábricas de inovação, como Google, Apple e Pixar, criaram sua sede para incentivar a interação casual entre seus vários departamentos, para promover "colaboração fortuita". Mas uma força de trabalho distribuída torna a interação colaborativa e espontânea um desafio.

Saúde mental. A pandemia confundiu as fronteiras entre o trabalho e a casa, com a mesa da sala de conferências também servindo como mesa de jantar. Essa existência “sempre conectada” pode aumentar o estresse pessoal e profissional. As organizações estão respondendo de várias maneiras para ajudar os funcionários a se adaptarem a essa realidade em evolução, incluindo o aumento dos benefícios de suporte, a promoção de pausas para saúde mental durante o dia de trabalho e o incentivo aos funcionários para discutir abertamente os desafios de lidar com este momento.

Enquanto isso, outra pesquisa reflete mudanças no que é considerado comportamento profissional, desde trajes de trabalho adequados até interações de videoconferência com os filhos e pets dos colegas de trabalho. O advento dos happy hours em família, das “Pajama Mondays” e da tendência de estilo pandêmica “Slob Chic*” estão reescrevendo as regras de trabalho.

Equidade entre a equipe remota e a equipe no escritório. Conforme os empregadores consideram a reabertura de seus escritórios, eles devem estar conscientes de gerenciar igualmente a força de trabalho local e a remota. Seja quanto ao acesso a informações, comunicações claras e fáceis ou mesmo para conseguir a atenção de um gerente, os funcionários remotos podem ter dificuldades em cumprir com suas funções e responsabilidades à distância. Os empregadores devem reconhecer essa diferença e garantir que todos os funcionários sejam tratados com igualdade.

O local é tudo. O fluxo de talentos não é mais limitado por região. Uma força de trabalho distribuída literalmente expande o pool de mão de obra nacionalmente, se não globalmente, dependendo do setor. Isso está redefinindo rapidamente o contrato de trabalho tradicional. As considerações de salário e benefícios podem ser prejudicadas significativamente. Como a colaboração e o coleguismo são afetados quando funcionários que fazem o mesmo trabalho são pagos de forma diferente, dependendo do custo de vida em sua localização? Como a cultura muda quando colegas de trabalho vivem em diferentes fusos horários ou países?

Este breve exame de um ambiente de trabalho pós-COVID é só um primeiro passo em direção a entender a complexidade dos desafios que as organizações enfrentarão conforme emergirmos da pandemia. Os auditores internos devem estar prontos para apoiar suas organizações, não apenas prestando serviços de avaliação e assessoria sobre os riscos de disrupção de talentos, mas também expandindo e inovando suas próprias habilidades para mensurar os impactos culturais de uma força de trabalho distribuída.

Como sempre, aguardo seus comentários.

* "slob chic" é o termo dado à versão "caseira chique" das roupas que os funcionários remotos usam no expediente.

Richard F. Chambers, presidente e CEO do Global Institute of Internal Auditors, escreve um blog semanal para a InternalAuditor.org sobre questões e tendências relevantes para a profissão de auditoria interna.