Conforme os auditores internos dão os toques finais em suas avaliações de riscos antes de preparar seus planos de auditoria para 2021, existe um risco que não deve ser esquecido: a disrupção do talento. Embora há anos já tenha havido certo grau de desafio nos pools de talentos das organizações, acredito que o auge da tempestade esteja chegando e criará riscos de disrupção mais generalizada do talento em 2021 do que em qualquer momento na memória.

Tem havido muita especulação sobre como as empresas irão operar no mundo pós-COVID, incluindo mudanças de curto e longo prazo na gestão de talentos. Embora nenhuma especulação ou bola de cristal possa trazer respostas definitivas sobre como essas questões se manifestarão, uma coisa é certa: executivos e funcionários talentosos estão ficando inquietos e estão olhando além dos limites de seus empregadores em busca de novas oportunidades.

Existem muitos estudos que mostram uma porcentagem significativa de funcionários — tão alta quanto um terço — questionando a sabedoria de retornar ao local de trabalho. Outros especulam sobre como o trabalho de casa mudará o recrutamento, os salários e outras remunerações. Outros ainda questionam o impacto sobre a cultura do local de trabalho, a química da equipe e como a tecnologia pode mitigar ou alterar qualquer desvantagem de não estar fisicamente presente para fazer networking e construir alianças.

No início deste ano, a EY reuniu um grupo de 100 profissionais seniores de todo o mundo para examinar o impacto da COVID-19 e identificar as etapas que os líderes empresariais precisam incorporar em seu pensamento sobre o futuro. Parte dessa discussão concentra-se no talento. Essas sessões identificaram várias tendências que apontam para uma disrupção significativa do talento. Por exemplo:

• A maioria dos participantes acredita que o trabalho remoto chegou para ficar. Muitos funcionários não apenas preferem trabalhar de casa, como também os empregadores descobriram que podem gerenciar equipes remotas com pouco impacto sobre a produtividade. Isso tem repercussões claras que “desvinculam” talento e local.
• As organizações precisarão repensar como atrair, desenvolver e inspirar funcionários remotos. Isso exigirá mudanças fundamentais nas políticas e práticas de recursos humanos, desde a integração até a promoção e o planejamento sucessório.
• O recrutamento de talentos globais para atingir projetos e metas específicos pode levar a menos funcionários permanentes. Isso poderia acelerar a aceitação de modelos econômicos de trabalho tipo "gig", nos quais os empregados temporários ou prestadores independentes fazem a maior parte do trabalho para múltiplos empregadores.

O comitê criativo da EY também abordou a influência da pandemia sobre duas tendências que poderiam acelerar as mudanças nos modelos de negócios: a transformação digital e a mudança corporativa para um valor de longo prazo. Citando Beyond COVID-19: Will You Define the New Normal or Watch It Unfold?:

“Com o virtual e digital substituindo o físico sempre que possível, a adoção da automação, IA e RA/RV aumentará, previram os participantes. A capacidade de implantar capacidade de computação, largura de banda, nuvem e cibersegurança definirá quem vencerá. O sucesso dependerá da inovação contínua do modelo de negócios, com colaboração ágil e aberta."

"Ao mesmo tempo, diversos participantes observam que a pandemia colocou o bem-estar humano e a sustentabilidade em primeiro plano. Os consumidores veem um novo papel das empresas para o bem e valorizarão as empresas que demonstram uma pauta de valor de longo prazo sobre cultura, propósito e ética."

Uma mudança ainda mais fundamental nos modelos de negócios é examinada em 9 Future of Work Trends Post-COVID-19, da Gartner. Uma pesquisa de 2019 feita pela empresa de pesquisa global revelou que 55% dos redesigns organizacionais se concentraram em aumentar a eficiência por meio da otimização de funções, cadeias de suprimento e fluxos de trabalho. A pandemia mostrou que, embora essa abordagem possa aumentar a eficiência, oferece pouca flexibilidade para responder à disrupção.

Apenas um ano depois, os líderes de negócios estão caminhando em direção a modelos de negócios que enfatizam a responsividade, evitando estruturas rígidas, adotando a agilidade e fornecendo aos funcionários papéis variados, adaptáveis e flexíveis, que também promovem o conhecimento e o treinamento multifuncional.

Outra consideração é a dinâmica demográfica do ambiente de trabalho pós-COVID-19. Por exemplo, a pesquisa do ManpowerGroup expôs variações significativas por geração e gênero. Uma pesquisa recente da empresa revelou que:

• A geração Z está mais ansiosa para retornar ao local de trabalho, para desenvolver suas carreiras e se socializar (51%), enquanto a geração millennial é a menos positiva (38%).
• A geração X valoriza estar no local de trabalho, para se concentrar e colaborar longe das responsabilidades domésticas. Os boomers, por sua vez, escolhem socializar e colaborar com colegas (34%) como principal motivo para retornar.
• Quase metade dos participantes homens (46%) sente-se positiva em voltar; apenas um terço das mulheres (35%) sente o mesmo.
• Homens com filhos listam passar tempo com a família como o principal benefício de trabalhar remotamente.
• As mulheres sentem-se mais negativamente em relação ao retorno ao trabalho, aumentando sua preocupação quanto mais jovens são os filhos — 61% para crianças de até 5 anos de idade, 53% para crianças de 6 a 17 anos e 50% para aqueles com 18 anos ou mais.

Significativamente, o relatório do ManpowerGroup reflete mudanças fundamentais na forma como os funcionários pensam sobre o local de trabalho, com 43% concordando que a pandemia marca o fim do trabalho em tempo integral no escritório e 80% desejando um trabalho mais remoto, para manter o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Uma consideração final é aquela com a qual me identifico: a experiência de trabalhar de casa ofereceu muitos vislumbres de um estilo de vida alternativo. Esse experimento forçado, embora desconfortável no início, gerou novos insights para muitos sobre prioridades e relacionamentos.

De fato, espero sempre olhar para trás para 2020 como o ano em que o isolamento criado pela dinâmica de isolamento da COVID-19 mudou minha vida. Isso efetivamente interrompeu uma agenda lotada de viagens quase sem escalas, que dominou minha existência durante grande parte dos últimos 10 anos. Essa dramática reinvenção de minha persona profissional — indo de porta-voz mundial da profissão que amo para executivo remoto — provavelmente acelerou minha decisão de passar a tocha para um novo CEO do IIA no fim de março de 2021.

Obviamente, não estou sozinho. A crise global de saúde mudou fundamentalmente a forma como trabalhamos, nos divertimos e, para muitos, vemos nosso futuro. Isso pressagia uma mudança fundamental no contrato de trabalho e uma disrupção dramática do talento para as organizações. Os profissionais de risco devem estar preparados não apenas para entender e gerenciar esse risco emergente, mas também para explorá-lo. Os auditores internos certamente não devem gerenciar esse risco para sua empresa. No entanto, ele deve estar no radar para possível avaliação, para afirmar à gestão e ao conselho que ele foi identificado e está sendo gerenciado de forma eficaz.

Como sempre, aguardo seus comentários.

Richard F. Chambers, presidente e CEO do Global Institute of Internal Auditors, escreve um blog semanal para a InternalAuditor.org sobre questões e tendências relevantes para a profissão de auditoria interna.