Grandes funções de auditoria interna são notadas por sua independência organizacional, e os profissionais homens e mulheres que as lideram são notados por sua objetividade. É por essas razões que é tão crítico o estabelecimento de linhas separadas de reporte funcional e administrativo que promovam essa independência e imparcialidade.

Como observei pela primeira vez em um artigo do blog em 2016, frequentemente vejo que os chefes executivos de auditoria (CAEs) têm menor probabilidade de ser indevidamente influenciados pela gestão quando têm um forte relacionamento de reporte funcional com o conselho ou comitê de auditoria. Sem esse relacionamento, é muito fácil para a gestão confinar o escopo do trabalho da auditoria interna e suprimir resultados desfavoráveis.

De tempos em tempos, há pesquisas que oferecem estatísticas encorajadoras sobre o percentual de departamentos de auditoria interna com um relacionamento de reporte funcional ao comitê de auditoria. A porcentagem costuma ser de 70% ou mais.

Mas, como acontece com todas as coisas teóricas, a realidade nos traz de volta à terra.

Os benefícios de linhas separadas de reporte funcional e administrativo são rapidamente diminuídos quando os conselhos e comitês de auditoria deixam de apoiar e nutrir essa separação, e em nenhum lugar isso é mais evidente do que quando os conselhos ou comitês de auditoria cruzam os braços quando se trata de contratar e demitir o CAE.

Ter o CAE certo é fundamental para uma função de auditoria interna eficaz. Os CAEs não apenas supervisionam o planejamento e a execução de um plano de auditoria com base em riscos, mas garantem que os recursos e equipe adequados estejam disponíveis para executá-lo. Eles devem ter conhecimento íntimo das capacidades operacionais e apetite a risco da organização, e devem ser um conselheiro confiável para a gestão e o conselho, para gerar credibilidade e respeito. Acima de tudo, o CAE deve ter a coragem de abordar questões delicadas ou difíceis quando justificado, e de falar a verdade como ela é.

Em um artigo do blog há vários anos, comentei extensivamente sobre os perigos de baixos salários para CAEs e como essas práticas são mais do que apenas exemplos de esforços míopes para economizar dinheiro. Observei que, em alguns casos, é uma maneira calculada e um tanto traiçoeira de manter a função de auditoria interna sob controle.

Os leitores do artigo notaram com propriedade que tais estratégias desleais não se limitam apenas à remuneração do CAE. Orçamentos limitados de equipe, atrasos ou reduções ao escopo de trabalho da auditoria interna, e atrasos ou reprovação de viagens necessárias são outros exemplos de formas pelas quais a gestão pode minar uma função de auditoria interna.

É imperativo, portanto, que os comitês de auditoria e conselhos permaneçam intimamente envolvidos e sintonizados com todas as funções e interações entre a gestão e o CAE.

A pesquisa Common Body of Knowledge do IIA, há vários anos, sugeriu que as preocupações sobre o envolvimento do comitê de auditoria na contratação de CAEs eram exageradas. Esses dados mostraram que o conselho, o comitê de auditoria ou seus respectivos presidentes têm a palavra final na contratação do CAE entre mais de 60 por cento das organizações dos entrevistados. Mas, como observei no passado, esse número pode ser enganoso.

Em muitos casos, o processo de escolha de um novo CAE, incluindo o estabelecimento de qualificações para o cargo, salário e benefícios, é determinado pela gestão, que então apresenta os finalistas — ou pior, um único candidato — ao conselho para aprovação. Muitos conselhos ou comitês de auditoria, já sobrecarregados por responsabilidades crescentes, pressões regulatórias e compromissos externos à organização, ficam inclinados a aprovar a escolha da gestão.

Também há relutância em demonstrar ceticismo e questionar o julgamento da gestão, ou desafiar um candidato que foi escolhido a dedo pelo CEO ou CFO para o papel de CAE. Quando isso acontece, o CAE recém-nomeado geralmente fica em dívida total com a gestão e pode ver a linha de reporte funcional ao comitê de auditoria ou ao conselho como uma relação de reporte vazia.

Idealmente, o comitê de auditoria deve se encarregar do processo de contratação, para garantir que o CAE não apenas reporte a ele, mas também tenha as qualificações e a mentalidade independente necessárias para a função.

Da mesma forma, um comitê de auditoria deve estar fortemente envolvido em qualquer esforço para demitir ou mover o CAE para uma função diferente dentro da organização. Deve assegurar que tal realocação seja realmente pelo melhor interesse da organização e não apenas para a conveniência da gestão. Fiquei consternado com casos em que a gestão continuamente alternou indivíduos para fora da função de CAE, até encontrar alguém que acreditou que poderia controlar facilmente. Isso, é claro, torna discutível todo o propósito por trás de linhas separadas de reporte. Um CAE que rotineiramente abaixa a cabeça para a gestão é de pouca utilidade para o conselho.

Conselhos e comitês de auditoria desempenham papéis essenciais na boa governança, fornecendo orientação e supervisão sobre o gerenciamento de riscos e controle interno. A função inclui escolher e nomear o CAE, e isso nunca deve ser delegado à gestão.

Como sempre, estou ansioso para ouvir suas opiniões sobre o assunto.

Richard F. Chambers, presidente e CEO do Global Institute of Internal Auditors, escreve um blog semanal para a InternalAuditor.org sobre questões e tendências relevantes para a profissão de auditoria interna.