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Quando a Cultura é a Culpada: Lições da Toshiba, Hertz e FIFA

Quando a Cultura é a Culpada: Lições da Toshiba, Hertz e FIFA
22/07/2019



Nos últimos quatro anos, tenho escrito e falado extensivamente sobre a cultura corporativa, sua influência sobre a boa governança e o papel da auditoria interna em seu monitoramento e compreensão. Minhas experiências ao longo de quatro décadas como auditor interno me ensinaram que a cultura corporativa desempenha um papel significativo para o sucesso ou fracasso de uma organização. No meu último livro, The Speed of Risk: Lessons Learned on the Audit Trail, 2ª Edição, lamento que essa lição já esteja no horizonte há tanto tempo para a profissão.

 

Quando iniciei minha carreira de auditoria interna, a ideia de auditar o lado "mais informal" da cultura de uma organização era um anátema para a profissão. Antigamente, acreditava-se que a auditoria interna deveria se concentrar em controles formais, como códigos de conduta ou políticas de recursos humanos. Avaliar conceitos intangíveis, como confiança, ética, competência e estilos de liderança, era para psicólogos e gurus da cultura pop. Em retrospecto, muita mágoa e fracasso em várias organizações poderiam ter sido evitados se a auditoria interna tivesse assumido todo o espectro da cultura há 40 anos. O conceito em si, só agora está ganhando aceitação geral entre os auditores internos e seus stakeholders. Tudo o que posso dizer é que já era hora!

 

Neste artigo, revisito um artigo de 2015 que apresentou o conceito de "cultura como a culpada".

 

Nas últimas semanas, tenho escrito sobre falhas de governança que vieram à tona em três organizações diferentes — Toshiba, Hertz e FIFA. Esses casos, a meu ver, têm duas coisas notáveis em comum:

 

  • O surgimento e a indicação de um tom forte e inadequado vindo do topo, que superou os controles internos em detrimento da organização e de seus stakeholders.
  • Falhas de controle interno e de governança, que aparentemente permitiram que supostas irregularidades continuassem por longos períodos.

 

Em cada caso, temos aprendido sobre falhas no controle interno, que se manifestam em irregularidades contábeis prolongadas e sistêmicas ou suposta corrupção. Os detalhes são críticos de um ponto de vista forense, mas é importante não se prender imediatamente aos detalhes. A lição que essas falhas de destaque oferecem é que um tom forte, porém inadequado, no topo, pode facilmente tornar praticamente irrelevantes processos e políticas viáveis de controle interno.

 

Muito tem sido escrito sobre falhas no sistema por parte dos que participam e apoiam os C-suites nessas organizações, incluindo a auditoria interna. Infelizmente, talvez nunca saibamos se a auditoria interna ou outras áreas na FIFA, Toshiba ou Hertz tentaram — embora sem sucesso — levantar bandeiras vermelhas sobre controles internos precários, relatórios financeiros falhos ou tom inadequado no topo.

 

A questão então é: como as organizações podem servir melhor seus acionistas/stakeholders, atuar de acordo com os valores esperados e corrigir falhas de controle interno, antes que saiam do controle?

 

Um relatório do Group of 30 recentemente publicado, Banking Conduct and Culture: A Call for Sustained and Comprehensive Reform, oferece informações úteis para responder a essas perguntas. O relatório inclui uma análise abrangente das falhas culturais no sistema bancário moderno que contribuíram para uma perda de confiança do público no setor financeiro. Ele convida o sistema bancário global a identificar e concentrar-se nos valores e na conduta desejados e, em seguida, apresenta passos para incorporar esses valores e condutas em todos os aspectos do setor.

 

O relatório também convida a indústria a adotar o modelo das Três Linhas de Defesa para articular com clareza as responsabilidades de entregar os valores e a conduta desejados. Isso inclui garantir o papel da auditoria interna como a terceira linha de defesa, como prestadora de avaliação independente e objetiva.

 

Esse não é um conceito novo: já foi rotulado como "auditoria de controles informais", "auditoria do tom no topo" e, agora, "auditoria da cultura". No entanto, o papel da auditoria interna não foi colocado em primeiro plano. Talvez seja a hora disso ser feito.

 

Em 2014, escrevi sobre como a auditoria da cultura poderia ser a nova fronteira para a auditoria interna. Esse post do blog discutiu a necessidade da auditoria interna desenvolver habilidades que combinem métricas subjetivas e objetivas para examinar com sucesso a cultura corporativa. Essas habilidades quantitativas e qualitativas são fundamentais, se quisermos tornar a auditoria da cultura algo além de um simples checklist de políticas e protocolos agradáveis. Em última análise, o sucesso da auditoria da cultura está em chegar à causa raiz dos problemas que começam ou que são alimentados pelas fraquezas na cultura corporativa.

 

Embora a auditoria interna possa desenvolver rapidamente as habilidades para monitorar a cultura corporativa, deve ser entendido que ela não é um trabalho normal de auditoria, mas sim algo que a auditoria interna deve fazer — continuamente e em todos os níveis.

 

Além do mais, os auditores internos devem reconhecer que o tom no topo não está restrito ao C-suite. Chefes de subsidiárias ou divisões dentro de uma organização frequentemente definem seu próprio tom, o que pode ou não refletir a cultura corporativa desejada. A auditoria interna está posicionada de maneira única para monitorar a cultura corporativa nos níveis macro e micro.

 

Devemos iniciar com seriedade o diálogo sobre como a profissão pode progredir nessa questão. O primeiro passo fundamental é definir o que significa a auditoria da cultura. Acredito que deva incluir uma compreensão profunda dos elementos declarados e não declarados da cultura da organização, identificando situações — e indivíduos — em que o comportamento e/ou ações possam ser inconsistentes com a cultura desejada, e reportando essas circunstâncias no primeiro sinal de um possível desencontro.

 

Por fim, a cultura em si pode não ser a verdadeira culpada; são as pessoas que trazem ideias e ações corrosivas para o ambiente. Uma cultura corporativa destrutiva é um sintoma de problemas muito mais sérios. É por isso que a auditoria da cultura começa com a certeza de que todos em uma posição de influência não apenas falam, mas verdadeiramente, e sem exceção, praticam o que pregam.

 

Como perguntei quando este artigo foi inicialmente publicado, gostaria de saber suas opiniões sobre o que continua sendo uma questão importante para a auditoria interna.

 

Divulgação:

Richard F. Chambers, presidente e CEO do Global Institute of Internal Auditors, escreve artigos semanais para um blog da InternalAuditor.org sobre assuntos e tendências relevantes para a profissão de auditoria interna.

 

Tradução: IIA Brasil

Revisão Técnica da Tradução: Robson Ribeiro Rangel dos Santos, CIA, CCSA, CRMA.

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