Conforme a pandemia de COVID-19 se estende pela segunda metade do ano, muitos de nós aceitamos com relutância que as disrupções às nossas rotinas de trabalho e de casa, antes vistas como temporárias, poderiam continuar indefinidamente. É seguro dizer que as reações à saúde global e à crise econômica geraram um estilo de vida instável, esgotaram os recursos e testaram nossa paciência e nossos processos.

Os esforços para gerenciar os riscos da pandemia à saúde e aos negócios tiveram vários níveis de sucesso. Há opiniões divergentes sobre quais impactos podem mudar permanentemente nossas vidas e quais são temporários e desaparecerão à medida que esse vírus mortal desaparecer após uma vacina. No entanto, uma coisa que o tumulto dessa perturbação histórica tem reafirmado para mim profissionalmente é o valor de construir relacionamentos fortes com nossos stakeholders.

Há evidências — anedóticas e estatísticas — que apontam para uma correlação entre a força das relações com os stakeholders e o nível de envolvimento das funções de auditoria interna na resposta à pandemia. Acredito que aqueles que investiram no estabelecimento e cultivo de relacionamentos com a gestão e conselhos antes da pandemia estavam mais propensos a se envolver ativamente, enquanto os demais não o fizeram.

Parte dessa conclusão é baseada no bom senso. Principalmente em tempos de crise, é mais provável que os líderes recorram àqueles em quem confiam. Se os líderes de auditoria não investirem tempo e energia para construir esses relacionamentos de confiança, há pouca chance de que sua avaliação e conselho sejam seguidos quando houver uma catástrofe.

Construir relacionamentos fortes também requer um compromisso com a compreensão da missão, estratégias e metas da organização. Os líderes de auditoria interna que entendem as complexidades da gestão também têm maior probabilidade de serem vistos como aliados valiosos e confiáveis em uma crise.

Por fim, compreender e responder às expectativas dos stakeholders é fundamental para construir relacionamentos, bem como para fazer bem o nosso trabalho. Além do mais, esses relacionamentos saudáveis com os stakeholders posicionam a auditoria interna para saber como essas expectativas mudam e evoluem ao longo do tempo. Em meu livro, The Speed of Risk, ofereci aos leitores quatro chaves para gerenciar o ciclo de vida das expectativas dos stakeholders:

• Compreender as expectativas atuais.
• Construir e manter recursos para atender a essas expectativas.
• Criar um processo para mensurar e reportar o cumprimento de expectativas específicas.
• Estabelecer processos para reavaliar as expectativas dos stakeholders periodicamente.

Anteriormente, mencionei evidências para apoiar minha premissa, então, vamos ver o que aprendemos com as pesquisas rápidas com chefes executivos de auditoria (CAEs) conduzidas pelo Audit Executive Center (AEC) do The IIA desde o surto da pandemia.

A Pesquisa Rápida nº 2, que refletiu as respostas dos CAEs norte-americanos de meados de abril, sugere que os stakeholders receberam bem as contribuições da auditoria interna e buscaram novas maneiras de alavancar as habilidades e percepções oferecidas. Os resultados da pesquisa forneceram uma análise detalhada de como as funções de auditoria interna modificaram os planos de auditoria para identificar e mitigar os riscos relacionados à pandemia. De acordo com o relatório:

"No geral, os líderes de auditoria interna estão demonstrando flexibilidade e agilidade em resposta ao ambiente de risco dinâmico causado pelo COVID-19. Três quartos das funções de auditoria interna atualizaram seus planos de auditoria. Dois terços estão identificando riscos emergentes e mais da metade já atualizou sua avaliação de riscos."

A pesquisa também analisou em detalhes o tipo de trabalho que as funções de auditoria interna estavam realizando logo após o COVID-19 atingir o status de pandemia em meados de março. Os resultados mostram que muitas funções de auditoria interna estavam operando com agilidade, com a flexibilidade necessária para uma abordagem de "todas as mãos à obra". De acordo com o relatório:

"Onde os líderes de auditoria interna estão demonstrando agilidade, nota-se o fato de que quase 4 em cada 10 entrevistados adicionaram novos trabalhos de auditoria devido ao COVID-19 e 4 em cada 10 redirecionaram a equipe para deixar de lado seu trabalho normal de auditoria, para ajudar suas organizações neste período de crise, fazendo trabalhos que não são de auditoria."

A pesquisa reflete um nível impressionante de confiança dos stakeholders na auditoria interna desde o início, conforme as organizações se esforçavam para gerenciar uma miríade de riscos aumentados pela pandemia. No entanto, conforme a resposta inicial deu lugar a um foco no retorno a algum nível de normalidade, o envolvimento da auditoria interna pareceu diminuir.

Os resultados da Pesquisa Rápida nº 3, realizada no início de maio, mostram uma perturbadora falta de envolvimento de muitas funções de auditoria, enquanto as organizações pesavam os prós e os contras de trazer os funcionários de volta ao local de trabalho. Em um artigo do blog de 11 de maio, escrevi:

“Acho preocupante que um número alto demais de entrevistados não foi capaz de fornecer uma opinião sobre a prontidão de sua organização para cerca de um terço dos fatores examinados. Isso indica que muitas funções de auditoria interna estão do lado de fora, observando alguns dos maiores riscos enfrentados por suas organizações. Isso é inaceitavelmente alto, considerando que as avaliações de riscos deveriam ter sido atualizadas para lidar com a crise pandêmica.

“Isso não quer dizer que a auditoria interna não esteja fazendo nada. Quase três quartos dos entrevistados observaram que estão identificando riscos emergentes e atualizando as avaliações de riscos. Dois terços estão realizando atividades de consultoria em preparação para o retorno das organizações ao local de trabalho. No entanto, poucos auditores internos estão realizando análises de certas áreas críticas de risco.”

No artigo, também abordei as possíveis consequências de longo prazo de não oferecer avaliações tempestivas sobre essa área fundamental de risco:

“Pode haver momentos nos próximos meses e anos em que as consequências da pandemia — previstas e imprevistas — levarão a falhas organizacionais e a maiores riscos de litígio. Invariavelmente, perguntarão sobre o envolvimento da auditoria interna. Não podemos responder, ‘não sabíamos’ ou ‘não estávamos envolvidos’”.

A Pesquisa Rápida nº 4, realizada no início de junho, ofereceu evidências adicionais para apoiar os benefícios de relacionamentos sólidos com os stakeholders. Essa pesquisa descobriu que os cortes previstos nos orçamentos de auditoria interna eram significativos, mas poderiam ter sido piores, considerando os efeitos persistentes da pandemia e da crise econômica relacionada. Além disso, não se esperava que esses cortes no orçamento se traduzissem em cortes significativos na equipe. Escrevi em 15 de junho em um artigo do blog:

“Um mergulho mais profundo nos dados mais recentes da pesquisa da AEC mostra que os cortes orçamentários previstos se concentrarão principalmente em três áreas: viagens, treinamento e terceirização. Sessenta e cinco por cento dos entrevistados esperam reduções significativas nos orçamentos de viagens e 87% esperam pelo menos alguns cortes. Isso reflete não apenas a oportunidade de reduzir despesas durante a dramática desaceleração econômica, mas também que os profissionais de auditoria interna estão aprendendo a operar remotamente.”

Bem mais da metade dos CAEs que responderam à pesquisa disseram antecipar uma maior frequência de avaliações de riscos e revisões do plano de auditoria nos 12 meses seguintes, bem como planos de auditoria mais flexíveis. No entanto, a mesma pesquisa descobriu que apenas 34% dos entrevistados deveriam aumentar a comunicação do comitê de auditoria. Escrevi na época:

“Estamos desperdiçando uma oportunidade valiosa, se dois terços dos entrevistados esperam voltar ao status quo ao falar com nossos stakeholders após o COVID-19. A resposta da auditoria interna à pandemia demonstrou sua capacidade de agregar grande valor às organizações em tempos de crise, não apenas em suas competências essenciais, mas também como conselheiro confiável. Devemos aproveitar esta oportunidade expandindo a conversa com os comitês de auditoria e a gestão, para fortalecer nosso recém-conquistado e merecido lugar à mesa.”

No geral, os resultados das pesquisas retratam um cenário decididamente misto de como a auditoria interna tem se saído até agora em resposta à pandemia. Durante mais de 15 anos como CAE, descobri que meus stakeholders estavam muito mais propensos a entrar em contato comigo durante uma crise se eu tivesse construído relacionamentos fortes, baseados em confiança, antes do início da crise. No entanto, nunca é tarde para cultivar confiança em qualquer relacionamento. Se não houver notificações em seus telefones, mensagens de texto e e-mails, isso é uma chamada à ação para que você mesmo inicie o contato.

Como sempre, aguardo seus comentários.

Divulgação:

Richard F. Chambers, presidente e CEO do Global Institute of Internal Auditors, escreve artigos semanais para um blog da InternalAuditor.org sobre assuntos e tendências relevantes para a profissão de auditoria interna.

Este artigo foi reproduzido do InternalAuditor.org com permissão do Instituto de Auditores Internos, Inc. traduzido do inglês para o português.

                       

Tradução IIA Brasil