Uma das resoluções do ano de 2020 sobre as quais escrevi no início do mês abordou a necessidade de comunicar o valor da auditoria interna. Isso deve sempre estar na cabeça dos líderes de auditoria interna, pois não fazé-lo pode se tornar desastroso durante as crises econômicas.

Agora, na minha quinta década na profissão de auditoria interna, vivenciei recessões econômicas nos anos 70, 80, 90, 2000 e 2010. Embora a causa e a extensão de cada recessão tenham sido fundamentalmente diferentes, cada uma delas teve um impacto semelhante em nossa profissão: a auditoria interna teve uma redução desproporcional em seu rank, porque costumava ser vista apenas como um “pagador de contas” conveniente. Nossos stakeholders, que estavam sob pressão para reduzir custos e sustentar os resultados, não compreendiam completamente o valor que a auditoria interna entregava antes do início da crise econômica.

Então, o que tudo isso tem a ver com 2020? O International Monetary Fund’s January 2020 World Economic Outlook prevê crescimento global este ano de 3,3%, um pouco acima de 2,9% em 2019, com as economias avançadas também se expandindo minimamente, um aumento de 0,7% no Japão e 1,3% nas áreas do euro na Europa a 2% nos Estados Unidos.

Não estou prevendo nem convidando uma crise econômica, mas vamos ser realistas: uma crise é inevitável. E é por isso que os líderes de auditoria interna devem estar preparados para comunicar o valor da auditoria interna agora, e não quando uma recessão está chegando. Este é um erro que a auditoria interna nunca pode se dar ao luxo de cometer.

Mostrar nosso valor com sucesso é mais do que dizemos. De fato, trata-se de entregar esse valor prometido. Escrevi extensivamente sobre como a auditoria interna agrega valor, incluindo alguns capítulos em dois dos meus livros sobre o assunto. No meu primeiro livro, Lessons Learned on the Audit Trail, incluí uma "Lição de vida" que fornece insights específicos sobre esse assunto:

“Seus principais Stakeholders têm a última palavra sobre se você está fazendo o seu trabalho bem. E eles julgam a função da auditoria interna não pelo seu bom desempenho, mas pelo valor que gera para eles.”

Então, como a auditoria interna comunica seu valor? Não há uma resposta simples, mas identifiquei cinco estratégias que todo departamento de auditoria interna deve adotar:

1. Obcecar-se com o valor que entregamos. Esta pode parecer óbvia, mas não podemos promover o que não estamos fazendo! Vi inúmeros departamentos de auditoria interna que estavam simplesmente "marcando o checklist" na execução de sua missão. Estes departamentos de auditoria interna eram um alvo fácil quando a economia azedou. Se não estamos identificando e acompanhando os riscos de maneira proativa, é provável que não estamos criando valor.

2. Comunicar incessantemente sobre o valor que entregamos. Como auditores internos, geralmente somos avessos a comunicações informais e sem scripts. A gestão e os comitês de auditoria podem discernir o valor em relatórios de auditoria individuais, mas geralmente falham em conectar os pontos. Se o efeito cumulativo de nosso trabalho foi proporcionar economia ou redução de custos, é nossa obrigação “brilharmos” sobre o que fizemos.

3. Não tenha medo de comercializar. Um dos debates seculares que cercam nossa profissão é se devemos realizar um “marketing” de nossos serviços. O fato é que temos a obrigação de conscientizar sobre o que fazemos e o potencial que temos para oferecer um valor ainda maior. Se chamamos isso de marketing ou conscientização ativa de nossos stakeholders, eu a considero uma estratégia essencial.

4. Entenda o que interessa aos nossos stakeholders. Como um novo Chefe Executivo de Auditoria (CAE), muitas décadas atrás, eu me encontrava com um novo CEO ou CFO a cada 18 meses. Os membros dos comitês de auditoria também rotavam nas suas funções. Logo descobri que cada um deles tinha suas próprias prioridades e que julgavam o valor da auditoria interna entregue com base em sua "premissa de valor". Alguns queriam que simplesmente focássemos em controles financeiros, enquanto outros queriam que focássemos muito mais amplamente nos riscos que enfrentava à organização. Cada vez que um Stakeholder muda, devemos garantir que tenhamos uma conversa sobre o valor que a auditoria interna oferece e deve entregar. Nunca se esqueça que, como clientes/receptores dos serviços de auditoria interna, os Stakeholders tomam decisões sobre o valor percebido que recebem. Quando nossos orçamentos exigem, paramos de comprar produtos e serviços nos quais não encontramos amplo valor. Abordo a construção e a perspicácia de relacionamento na segunda edição de “Lessons Learned on the Audit Trail”, em The Speed of Risk. O capítulo sobre perspicácia no relacionamento aborda a necessidade de dedicar tempo e esforço para cuidar desses relacionamentos:

“Os CAEs bem-sucedidos entendem que, mesmo nas melhores circunstâncias, o processo de construção e manutenção de relacionamentos é uma tarefa sem fim. Os altos executivos vêm e vão ou trocam de chapéu, e a lista do comitê de auditoria muda. O CAE deve entrar em contato com antecedência e com frequência quando o pessoal mudar. A tendência para relacionamentos de longa data também é imperativa. Atender o telefone ou estender um convite para um almoço para conversar sobre uma questão delicada gera enormes dividendos para o CAE e toda a equipe de auditoria interna.

Construir confiança e compreensão em outras pessoas exige um investimento do tempo e energia do CAE, em parte porque as necessidades e expectativas dos principais Stakeholders estão em constante evolução. Os CAEs bem-sucedidos reconhecem os sinais de mudança e recalibram conforme necessário.”

5. Procure feedback e ajuste. Como já observei muitas vezes, a complacência é inimiga do bem. Vi como bons departamentos de auditoria interna continuaram a fazer o que lhes trouxe sucesso sem se adaptar a novos stakeholders, a riscos em evolução e riscos estratégicos enfrentados por suas organizações ou circunstâncias macroeconômicas. A auditoria interna entregou o que foi percebido como de valor significativo em meados dos anos 2000, quando se concentrou nos controles da Sarbanes-Oxley nos EUA. Em três anos, a economia global entrou em colapso. A maneira como entregamos valor em 2010 foi muito diferente do valor que entregamos em 2007.

Espero que eu esteja errado, que não tenhamos que travar a batalha de downsizing novamente nos próximos anos. Mas, como aprendi como estudante civil no U.S. Army War College, há mais de 25 anos: Se não nos prepararmos, provavelmente não venceremos a batalha.

Como sempre, aguardo seus comentários.

Divulgação:

Richard F. Chambers, presidente e CEO do Global Institute of Internal Auditors, escreve artigos semanais para um blog da InternalAuditor.org sobre assuntos e tendências relevantes para a profissão de auditoria interna.

Tradução: IIA Brasil

Revisão Técnica da Tradução: José Antonio Tiro Rodriguez, CIA.